Przebić tę kopułę – Nadporządek – Ryszard Praszkier

table full of painting brushes

Dokonaliśmy rzeczy wspaniałych, możemy być z siebie dumni.

A jednak czegoś brakuje.

Umiemy wspaniale naśladować wzorce funkcjonowania organizacji, konferencji, prezentacji. Świetnie odtwarzamy to, co wyobrażamy sobie, że jest „zachodnie” i, dzięki temu, osiągamy to, co jest do osiągnięcia.

Ciągle wszakże jeszcze nie idzie nam osiąganie nieosiągalnego. Nie jesteśmy liderami w  kreowaniu nowych rozwiązań czy nowych pomysłów dla świata. Opanowaliśmy do perfekcji wnętrze „niewidzialnej kopuły”, ale nie umiemy jej przebić.

Co tworzy tę kopułę? I jak się przez nią przebić?

photo of dome

NADPORZĄDEK

Zaciekawiło mnie kiedyś dlaczego Dee Hock, twórca i CEO znanej nam wszystkim karty kredytowej VISA, napisał książkę „Narodziny ery chaordycznej” – przy czym słowo „chaordic” jest zbitką angielskich słów „chaos” i „order” (porządek). Twierdzi w niej, że VISA zawdzięcza swój sukces owej magicznej mieszaninie chaosu z porządkiem.

Zafascynowała mnie też historia amerykańskiego generała Stanley McChrystala, dowódcy wojsk specjalnych (Task Force) w czasie wojny w Zatoce Perskiej: otóż w trakcie bitwy nagle i kompletnie zreorganizował strukturę swojego wojska, decentralizując dowodzenie i zmieniając je na zbiór samoorganizujących się zespołów. Brzmiało to nie do pomyślenia: pod kulami, w czasie walki, powiedziano żołnierzom, że mają wziąć odpowiedzialność w swoje ręce i wykombinować najlepsze rozwiązania. W ten sposób odrzucił on wielowiekowe wojskowe radycyjne zarządzania „z góry na dół” i przerobił oddziały specjalne na horyzontalną sieć ze zdecentralizowanymi procesami podejmowania decyzji. Takie właśnie podejście okazało się w praktyce optymalne: aby ci bezpośrednio zaangażowani komunikowali się ze sobą i znajdywali najwłaściwsze rozwiązania w  danych okolicznościach. Można poczytać o koncepcjach generała w jego książce „Team of Teams”; wiele mówiący podtytuł jest: „Nowe zasady zaangażowania w złożonym świecie”.

Właśnie, chodzi o świat opisany przez teorię złożoności, której istotą jest analiza zjawisk wynikających ze swobodnej interakcji elementów systemu – a więc tak jakby chaosu. Okazuje się, że chaos może pomagać, podczas gdy nadmierne uporządkowanie – może blokować rozwój. Jeżeli zostawi się tak zwane „elementy systemu” w swobodnej interakcji, mogą powstawać najróżniejsze relacje i także sprzężenia zwrotne. Tradycyjna logika: A wpływa na B, a B na C przestaje działać, a zamiast tego, A jest w relacji z B, B z C, a C z kolei wpływa na A, i powstaje pętla sprzężeń zwrotnych, które mogą prowadzić albo do destrukcji, albo – do pojawienia się nowej, pozytywnej jakości.

Widziałem na przykład miejskie slumsy amerykańskie – wyglądały jak po jakiejś wojnie. I w takich właśnie slumsach nagle ludzie zaczęli myśleć o przedszkolu, a w tym celu – o stworzeniu czystej, dobrze zorganizowanej wysepki. Inni założyli chór, jeszcze inni – klub sportowy. Te wszystkie oddolne inicjatywy zaczęły się wzajemnie komunikować i wspierać, tworząc zaczyn samo-organizacji. Stopniowo teren stawał się coraz bardziej zadbany, ceny mieszkań rosły, społeczność zaczęła dbać o wygląd i bezpieczeństwo środowiska. I tak, „swobodna interakcja elementów” doprowadziła do nowej jakości: wysoce zadbanej i cenionej lokalizacji.

Jesteśmy przyzwyczajeni do logicznego i spójnego myślenia. Boże, ile się nasłuchaliśmy reprymend za nieprzewidziane skoki myślowe, niespójne wnioskowanie, czy brak logiki. Świat spójny, logiczny, to świat uładzony, znany, oswojony – i nic nowego się z niego już się nie wyciśnie. Dlatego Goethe napisał, że to, z czym się zgadzamy nas uspakaja; natomiast sprzeczności czynią nas produktywnymi. Z kolei Nietzsche zauważył, że ludzie są płodni tylko poprzez sprzeczności.

Myślicie, że to „tylko” filozofowie? W biznesie, okazuje się, sprzeczności są istotnym darem: jeden ze „startupowców” powiedział że sukces nowego przedsięwzięcia może być zależny od gotowości do zaakceptowania przeciwności i zaprzeczania samemu sobie. Nawet Jeff Bezos, inwestor i informatyk, najbardziej znany jako założyciel i szef Amazona, powiedział że spójność myślenia nie jest specjalnie pozytywna cechą: zachęcał do zaprzeczania sobie i swoim przekonaniom.

 

table full of painting brushes

Podobnie inny badacz kreatywności twierdzi, że bycie twórczym nie polega na byciu logicznym, lecz na życiu w sprzecznościach. Według niego, osoby twórcze:

  • posiadają wiedzę ale często polegają na intuicji
  • widzą niespotykane, niezwykłe połączenia, pozostając zdrowym na umyśle
  • pracują ciężko, jednocześnie spędzają czas nic nie robiąc
  • generują wiele idei, z których większość jest bezużyteczna
  • patrzą, razem z innymi, na tę samą rzecz – ale widzą zupełnie coś innego
  • pożądają sukcesu, ale uczą się dzięki porażkom
  • są uporczywi, ale nie uparci
  • słuchają ekspertów, ale wiedzą jak się z nimi nie zgadzać.

Słynny amerykański profesor psychologii stwierdził, na podstawie wywiadów z dziesiątkami kreatywnych osób z rożnych dziedzin, że:

  • mają oni sporą energię, ale często są spokojni i zrelaksowani
  • cieszą się zabawą związaną z praktyczną działalnością, i łączą to ze ścisłą wiedzą
  • operują w sferze wyobraźni i fantazji, ale są jednocześnie zakotwiczeni w realności
  • łączą (wykluczające się według psychologów) tendencje do ekstrawertyzmu i introwertyzmu
  • są niezwykle skromni i jednocześnie dumni
  • mają buntowniczego ducha i jednocześnie są mocno osadzeni w tradycyjnych punktach odniesienia
  • są pasjonatami swojej pracy, zachowując jednocześnie obiektywne spojrzenie.

Po koszmarze komunizmu chcemy, by nasz świat był nareszcie „normalny”, a więc logiczny, spójny, uładzony – taki taki, jaki sądzimy, że rządzi „normalnym” światem biznesu czy trzeciego sektora. W dodatku działa słynny w psychologii chochlik, w postaci pragnienia redukcji dysonansu poznawczego, czyli wyczynianie ze swoimi przekonaniami różnych wygibasów, by tylko unikać sprzeczności w naszym systemie poznawczym. Budujemy więc swój świat w sposób maksymalnie uporządkowany, logiczny, spójny.

W ten sposób owszem, będziemy świetnie naśladować przeciętność, ale nigdy nie wskoczymy w niezwykłość, odkrywczość, nowość. Do tego trzeba bowiem akceptacji chaosu i odrobiny wariactwa. Owszem, pozytywnego wariactwa, ale jednak wariactwa. Tak jak ktoś to świetnie ujął: „zdolność do tolerowania i kultywowania sprzeczności daje nam czas i przestrzeń na eksplorowanie trudności i na własny rozwój”.

 

 


Dr hab. Ryszard Praszkier

an older man in a cuff on a bench, pigeons flying nearby

Instytut Studiów Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego, emeryt. Badał w świetle teorii złożoności zjawisko przedsiębiorczości społecznej i dynamiki zmian społecznych: co czyni zmianę długofalową i nieodwracalną? Prowadził także badania procesu zmian pokojowych w kraju Basków oraz właściwości sieci społecznych Solidarności podziemnej. Ostatnio bada style zarządzania wzmacniające procesy oddolne. Profesor w europejskim Institute for Advanced Studies na Węgrzech i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa.

W działalności praktycznej związany od 1995 roku z organizacją Innowatorów Społecznych „Ashoka” (www.ashoka.org), działającą w ponad 80 krajach. Założyciel polskiego oddziału  Ashoki. Specjalizuje się we wprowadzaniu kreatywnej zmiany społecznej; pracował z innowatorami społecznymi w Kanadzie, Ugandzie, Nepalu, USA, Pakistanie, Bangladeszu, Burkina Faso, Senegalu, Indiach, Egipcie, Nigerii, Tajlandii, Niemczech, Meksyku, Europie Centralnej, Wenezueli, Południowej Afryce i Indonezji.

Specjalista psychologii klinicznej I°, licencjonowany psychoterapeuta i superwizor psychoterapii Polskiego Towarzystwa Psychologicznego i Psychiatrycznego.

Autor i współautor wielu publikacji naukowych, m. in. książek:

Praszkier, R. i  Nowak, A. (2012). Social Entrepreneurship: Theory and Practice. Cambridge University Press,

przetłumaczonej i wydanej w Polsce p.t.  Przedsiębiorczość społeczna: teoria i praktyka, wyd. II. Wolters Kluwer.

Praszkier, R. (2018). Empowering Leadership of Tomorrow. New York: Cambridge University Press.

Praszkier, R. (2019). Working Wonders: How to Make the Impossible Happen. New York: Cambridge University Press (in press).

czy artykułów:

Praszkier, R., Nowak, A. i Coleman, P. (2010). Social Entrepreneurs and Constructive Change: The Wisdom of Circumventing Conflict. Peace and Conflict: Journal of Peace Psychology, 16: 153–174.

Praszkier, R. i Bartoli, A. (2014). The role of civil society in the peace process of the Basque Country. International Journal of Peace Studies, 19(2): 69-93.

Praszkier, R. (2014). Empathy, mirror neurons and SYNC. Mind & Society, 15(1): 1 – 25.

Praszkier, R. (2015). Empowering Leadership: Embracing Endogenous Dynamics. Journal of Positive Management, 6(2): 34-58.

Praszkier, R., Petrushak, E., Kacprzyk-Murawska, M. & Zabłocka, A. (2017). Social Enterprise Sector Vis-à-Vis the Welfare Regime: Following on the Solidarity Movement. Voluntas, 28(6): 2383–2402.

Praszkier, R. (2018). Leaders’ portfolio: psycho-social mechanisms augmenting creativity. Journal of Positive Management, 9(1).